跑马圈地之时,你需要游骑兵

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2019-10-23

前几天我收到一位读者的留言,他提出一个问题:在To B客户的售前谈判中,是不是只要销售就够了?这个问号刚落下,他又自我否定,那客户想了解产品和技术细节怎么办?不成,还是得派产品研发同学护航。那产品研发忙着出差,谁来负责产品需求迭代呢……

多次的假设和推翻假设,最终他迷茫了,试探性地问了句,难不成在售前阶段要配备专门对接客户的人员,这个人懂客户、懂销售、懂产品、懂技术?

Bingo.

诚然,一个项目的胜败,会受到诸多因素的影响,但究其本质,项目背后的组织才是关键点。不妨试着复盘下,在你过去曾经做过的或成功或失败的项目里,人员的组成结构如何?能力模型是否匹配要求?这些项目成员是否有统一的目标?做事的套路是否自成一体,还是彼此冲突?但凡有一个条件不满足,是否都会成为项目延期或停滞的潜在风险?

我们来缩小讨论范围,在售前阶段,甚至是商机线索刚开始引入的时候,你的人员结构该如何布局?

不妨试着回想下,你的团队里,产品同学是不是成日忙着应对客户需求,不是在飞机上就是在去往机场的路上?技术同学时不时被拉到咨询群里当着一流的客服人员,微信群里的消息呈指数级增长?项目经理面对一揽子需求埋头琢磨如何转换成产品能力,烦恼越来越多、头顶越来越凉?

问他们,累吗?超累的。

为什么?

除了传统的销售之外,你要补给什么人力,自然要根据具体项目的需要。但是有些通用的弹药是要提前准备的,比如我们今天要谈到的售前架构师。


一、架构师=游骑兵


很庆幸,我在团队里遇到一支很优秀的架构师队伍,总教头曾经公开谈过他对架构师的定位——游骑兵。何出此言?

先来看下,游骑兵究竟背负着什么使命?

侦察,盘活地形的利害,探察敌军的要害;

独立战斗、防守、生存下去;

呼叫支援,为大部队指明方向;

参与关键的地面战斗。

而对应到架构师呢?

项目商机评估分析,摸底竞品深浅;

编写、评审、交流方案,协助客户完成沟通汇报;

对接项目管理办公室,保障项目交付进程;

项目交付和运维保障支持。

看出二者相同点了没?

我在公司这几年,作为项目管理办公室的一员,算是团队中最直接和架构师接洽的角色,也确实被这只游骑兵队伍的专业素质所折服。

深入的业务理解,是这个行业领域的专家;

扎实的技术功底,能跟客户的IT技术团队无缝交流;

深谙销售套路,媲美商务的谈判和说服能力;

项目管理小能手,具备完整的立项、方案编制、项目控标能力;

连接产品和项目需求,具备关键项目交付控盘能力。

这是什么四通八达的神仙人设?我也曾一度质疑过,但事实证明,这支队伍众望所归,他是产品对外圈地盘的主力军,是项目对接支持的核心区。

为什么?

先来看架构师的日常。

一天伊始,他要去拜访客户。昨天销售拉了一个单过来,客户期望听到一个详尽的方案。于是架构师连夜规划产品方案,给客户进行汇报后,了解到客户目前的整体预算和痛点,再根据客户要求调整方案,尽快推动项目立项审批。而这时候销售敲起了警钟:隔壁老王家也出手了,客户蠢蠢欲动。于是架构师一边要跟对手PK产品技术,持续改善客户方案,牢牢抓住客户的心;一边要从技术层面为项目找到立足点,与项目里的其他产品形成联合方案,共同把项目金额做大。

与此同时,另一个已经谈妥的项目准备启动交付,架构师要跟前方项目经理沟通项目整体规划,协助把控产品交付节奏,并着手配合项目经理引导合作伙伴入场交付。这期间架构师需要持续保持与产品团队的沟通,确保准确传递市场和客户的反馈,明确产品研发的优先级。

而同样的,还有一些已经上线的项目,正准备拉开二期项目的立项,架构师要配合销售保障二次销售机会,进一步打开产品的销售和市场份额……


二、架构师的求存之道


基于架构师的职责要求,我们来一一解读下,对架构师来说,最难的是什么?

1、项目机会的评估

分析商机,实质上是在分析客户内部的决策链。在这条决策链上,究竟存在哪些关键人员?不妨先对客户进行分层。

怎样才算是一类用户?有共同需求的群体才是同一个层级的用户。

举个生活场景,奶爸独自推车去超市买奶粉,究竟要挑哪个亚博app官网的奶粉?

首先,推荐奶粉的是商超的导购员,影响购买的奶粉亚博app官网的可能是妈妈,或是其他有经验的朋友,真正掏钱购买的人是爸爸,而最终买回去满不满意喝不喝的人是宝宝。

从上述例子不难看出,客户层级至少有5重:

1)关注功能体验的【使用者】

2)社交因素影响较大的【影响者】

3)关注情感因素的【推荐者】

4)关注预算的【购买者】

5)关注风险的【决策者】

当选择太多时,顾客会被决策过程所困扰,因为要区别出众多选择的不同实在麻烦。而人们又不想放下手头的事情来思考该选哪个,因此导致对产品失去兴趣。

罗伯特·西奥迪尼《说服力》

罗伯特·西奥迪尼在《说服力》一书里提到过客户在决策过程中的思考,为减少客户选择的顾虑,我们需要对症下药,见人说人话。

针对决策者,很多时候不是卖产品,而是要向他传递价值,重点是产品的未来,而不是产品的本身;面对推荐者和影响者,更多时候你要谈的是技术大方向和产品特性;面对购买者,你要了解他对预算的心理预期,再给出合时宜的报价;而面对使用者,你可能要深入到具体产品和实施细节,了解他的痛点和偏好。

此外,换个行业可能又不一样。面对金融行业客户,你需要储备并分享更多技术、安全、风险相关的知识;面对政府客户,更多时候会更侧重于业务上云、统一办事平台、数据共享等方案。

针对不同行业的客户进行分层,了解他们的需求,逐一攻破,方能做到四两拨千斤,争取在客户面前赢得更多的票数。

了解客户内部关键人员的影响力分布之后,我们再来看下如何判断该项目靠不靠谱。下面以政企客户为例。

1)判断客户

了解领导:客户领导级别(科、处、CIO级别)的人员,是否具有实质性的决策权;

回顾过去:政府和大企业客户通常都是在前一年规划预算,了解下客户去年是否做过预算,有助于我们判断是否要在今年投入资源;

环顾周边:客户的对手是谁,去年做过什么成绩;客户是否有政绩压力,是否急于出成绩。

2)判断销售

以我们公司为例,销售和售前架构师划分在不同的团队,架构师在评估项目机会时,需要掂量下销售对这个项目的决心。

商机来源:是销售直接引入的机会,还是通过代理商牵线来的;

销售观察:在商机引入时是否有其他竞争对手,对手在客户侧的评价反馈如何;

销售领导:公司内部负责这单项目的销售领导级别,领导对这单客户的重视程度;比对下竞争对手负责销售的领导级别。

在售前初期阶段,架构师通过对客户和销售的判断,不仅能辅助产品团队评估商机的靠谱程度,权衡投入该项目的资源占比,还能及时发掘项目风险,提前做好规避防范。

2、客户沟通与汇报

在前期和客户沟通的过程中,伴随着一系列的汇报工作。不要小看这些汇报工作,在你帮助了客户决策人在他的领导面前体现更多的成绩,你和客户之间开始有了更加紧密的关系。

以政府客户为例,每一次国家新政策的颁发、重大会议的开展、评比的举行、领导的视察等,都需要项目团队协助支持编制方案,帮助领导完成政绩汇报。

下面以某政府客户的某次领导视察为例,架构师在这整个过程中需要做些什么?

汇报前:

1)架构师需要提前摸清楚客户决策链里的客户参会情况,包括参会领导级别、关注点、痛点——参会情况可以更好地协助架构师评估本次汇报的投入度;

2)在产品给出的标准化材料之余,通过销售提前了解客户的关注点,针对客户的关注点着重展开专项说明——从编写的方案中体现对客户的重视;

3)摸清楚竞争对手前期跟客户交流的情况,客户对竞争对手的态度如何——尽量搞清楚客户的意向,同时要明确跟竞争对手有一些不一样的点,确定“打击策略”;

4)通过给出清晰完整的案例、实际数据、图表来做展示,直接切入主题——给客户更为直观的体验。

汇报过程中:

1)当面再口头确认一次客户这次交流所关注的重点,再有针对性的介绍;

2)在不清楚客户倾向性意见的情况下,不对竞争对手做主观性的评价,尽量用一些事实案例、具体数据来体现优势,引导客户自己做出判断;

3)察言观色,根据客户对内容的反馈临场进行调整。

汇报后:

1)完成清晰的会议纪要,并跟客户关键人员确认;

2)针对本次交流的未完全明确的问题,通过补充材料的方式,再提交给客户;

3)通过销售或内部人员了解客户决策人对于本次汇报的评价,评估是否对采购意向有推动效果。

简言之,通过每一次协助客户的沟通和汇报中,建立与客户的关系。而良好的关系建立在彼此互利的基础上,主要体现在:

1)你能很好地解决客户的核心诉求。帮助客户完成关键的本职工作,在领导面前引起关注,把成绩单贴在客户名下,支撑他的晋升通道;

2)你是专业的。从规划方案、招投标、交付落地、验收,让客户省心、放心、安心;

3)你和别人不一样。在这过程中树立自己与众不同的专家形象,争取进入到关键客户的核心智囊团。

3、产品和项目的衔接

前面两点我们主要在谈架构师与客户之间的“情感纠葛”,接下来不得不提到架构师与产品内部团队之间的磨合。

从项目需求到产品规划,在To B产品中需要有一个转换器,将项目上的业务需要“翻译”成产品行话,同时又能将产品的能力结合项目的需要形成解决方案。

架构师就是这样的一个角色。作为既懂业务,又懂产品的人员,他需要将项目和产品双向联动起来。

具体体现为:

1)挖掘客户需求背后所关联的产品能力,判断该需求的合理性,为产品需求规划提供原始数据支持;

2)通过分析行业市场、比对竞争对手,为产品研发团队提供更开阔的视界;

3)评估客户所提的定制化功能,是否是这个行业内的通用诉求。项目中的定制功能转化成产品标准功能的比例越高,说明产品路线是越健康的。


三、小结


在To B竞争格局愈演愈烈的情形下,产品同学忙着为客户提供贴身服务、逐渐偏离产品初心,技术同学混迹在各大客户群里既当客服又当测试,项目经理捧着满怀需求两眼泪千行……这种人员结构是否是错位的?是否要开始调整下?

此时正是跑马圈地的时候,你需要配备这样的一支游骑兵队伍。

他在开拓地盘摸索战况的同时,深谙待客之道;他在上阵战斗攻防求存的同时,懂得适时引入内外援,构筑有力的防线。

因为有架构师,我们可以打理好客厅,也同样顾得上后院。产品和项目之间的Gap被填上了,所有项目和产品的相关人员终于可以串联起来,共同朝着同一个目标前进。

作者 | 林壮壮,来源 | 健壮的大姐姐(ID: is_strong)

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